Die Frage “Wozu?”

Sind Ziele zu setzen oder zu vereinbaren?

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Die Kunst der guten Zielsetzung

Ziele sind oft als Zahlenziele formuliert. Umsatz, Kostenreduktion, Marktanteile, Profit- und Gewinnlagen, und viele andere mehr. Es wird dabei immer erst im Nachhinein überprüft, ob man es geschafft hat, oder nicht. Ein Verfehlen lässt sich nicht mehr rückgängig machen.

Gute Zielsetzung beginnt damit, mit den MitarbeiterInnen über erforderliche Produkteigenschaften zu sprechen sowie Vorschläge und Pläne erarbeiten zu lassen, die genau diese Produkteigenschaften herbeiführen. Die gesetzten Ziele sind dann Kompetenzziele, das Erstellen von zieltauglichen Plänen fordert und fördert diese Kompetenzen.

Niemand fährt Auto ausschließlich durch den Blick in den Rückspiegel. Erst die Attraktivität eines Ziels lässt uns einsteigen und unsere Ortskenntnis führt uns am schnellsten Wege dorthin.

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Vor ein paar Tagen hatte ich eine interessante Diskussion zum Thema “Was ist eigentlich Kundenorientierung?”.

Hier ein Ausschnitt:

“….. Danke für den Artikel, das Buch von xxx, dem dieser Artikel entnommen ist, habe ich zum Teil gelesen, ganz hab’ ich’s aufgrund nicht enden wollender Wiederholungen nicht geschafft. Der Knackpunkt in diesen Überlegungen ist aus meiner Sicht, dass der Terminus “Kundenfokussierung” nicht ausreichend definiert ist.

Was soll oder kann man alles darunter verstehen (von Kunde = König = der wahre Boss bis hin zur Vernachlässigung/Ignoranz). Irgendeine Kundenfokussierung/-orientierung hat immer jedes Unternehmen, die ja ein Teil der Unternehmenskultur ist, die man eben hat.

Ich meine, die Begrifflichkeit “Kundenfokussierung” festzulegen beginnt dort, wo wir zwischen Wünschen und Bedarfen des Kunden zu unterscheiden beginnen, denn für die Erfüllung von Wünschen ist (fast) niemand bereit zu bezahlen, wenn’s um Bedarfe geht, also um das, was Kunden wirklich benötigen (nämlich welche unserer Arbeitsergebnisse), dann schon!

Durch empathische Kundenbeziehung kann man diesen Unterschied leichter wahrnehmen. Meine Erfahrung ist, dass Kunden in Gesprächen mit Partnern hier ebenfalls nicht sauber unterscheiden, da ja Menschen immer gerade das Reden, was momentan in ihren Gedanken verfügbar ist und was ihnen im Augenblick wichtig ist, und dies sind eben oft Wünsche……..”

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Laut aktuellen jährlichen Studien liegt die Produktivität in Österreichs Unternehmen bei zwei Drittel, jede dritte Arbeitsstunde ist demnach unproduktiv (siehe Gefahr durch Unproduktivität).

Hier sind allerdings nicht Kaffeepausen oder andere Entspannungen am Arbeitsplatz gemeint, die notwendig sind, um wieder vollkonzentriert den Aufgaben nachgehen zu können.

Es geht um Tätigkeiten, die aufgrund von Anordnungen des Managements, aufgrund fehlerhafter Projektpläne und aufgrund Unkenntnis über die Bedarfe des Kunden zweckloser Weise durchgeführt werden. Es geht um Produktauslieferungen an falsche Adressen (haben wir schon alle erlebt), Qualitätsmängel wegen fehlerhafter Herstellungen (kennen wir auch alle), und viele Beispiele mehr.

Nur wenn wir den genauen Verwendungszweck unserer Produkte bei unseren Kunden kennen, können wir die dafür notwendigen Produkteigenschaften auch zielgerichtet herstellen.

So wie Kunden einen Zweck mit unseren Produkten verfolgen, so ist jede Tätigkeit im Unternehmen auf diesen Zweck auszurichten und zu hinterfragen. Die richtige Fragestellung lautet hier allerdings nicht »Warum?« sondern: »Wozu?«. Antworten auf die Frage »Wozu?« sind zieltaugliche Pläne und Vorgehensmodelle. Pläne sind dann zieltauglich, wenn am Ende der Kundennutzen höchst ökonomisch  generiert wurde. Höchste Fachkompetenz kommt hier zum Einsatz, es macht Sinn dabei zu sein und Wirkung auszulösen.

Produktivität schnellt in die Höhe.

Führungskompetenz bringt den zu erzielenden Zweck in das Unternehmen, macht ihn zum Mittelpunkt und erlaubt es, Fachkompetenz zielgerichtet einzusetzen. Es werden also nur mehr genau jene Tätigkeiten durchgeführt, die Produkte kostengünstig entstehen lassen und von Kunden gerne gekauft werden.

Erst die Folge von erzieltem Kundennutzen sind hohe Umsätze, bei gleichzeitig geringen Kosten erleben wir deutliche Profitlagen

Perfektion in Führungskompetenz steigert die Standortsicherheit Österreichs.

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Wenn wir Kunden nach dem Wozu unserer Produkte fragen, dann fragen wir nach Eigenschaften, nach damit verbundenen Absichten und Handlungen. Wir erfahren etwas über den Kundennutzen.

Eine Warum-Frage leistet dies nicht, da Warum-Fragen in die Vergangenheit fragen. Die Antworten sind durchaus wichtig und nützlich, um die bisherigen Beweggründe unserer Kunden zu verstehen, aber sie geben uns keine Auskunft über die antizipierte Zukunft. Und je nach Product-Life-Cycles und Entstehungsdauer unserer Produkte ist die Prognose der Zukunft wichtig.

Antworten auf die Wozu-Frage beim Kunden geben uns detaillierte Auskunft über die erforderlichen Eigenschaften und über den beabsichtigten Zweck.

Achtung: Zwecke beim Kunden sind nicht die eigene Unternehmenslage und nicht die angestrebte Profitlage, sondern die Art und Weise der Verwendung beim Kunden. Damit der Kunde unsere Produkte verwenden kann, sind bestimme Eigenschaften des Produkts erforderlich, die wir als Ziele definieren. D.h. nach der Zwecksetzung erfolgt die Zielsetzung und dann die Selektion der Mittel, um genau diese Produkteigenschaften besser als der Wettbewerb zu generieren!

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Die Frage nach dem Wozu ist in der Zeit Darwins regelrecht in Vergessenheit geraten. Die Evolutionstheorie Darwins beruht auf einem Programm, in dem der besser Angepasste überlebt - und Programme sind Kausalketten, haben Ursache und Wirkung.

Die Frage nach dem Warum fragt nach der Ursache. Wir fragen Warum, wenn wir etwas erleben, das wir uns nicht erklären können: “Warum ist das so?” Wir wollen dabei etwas Neues in für uns etwas Bekanntes integrieren oder eine Gesetzmäßigkeit verstehen. Antworten auf Warum-Fragen stellen daher immer einen Bezug in die Vergangenheit her.

Die Frage nach dem Wozu fragt allerdings in die Zukunft, fragt nach Absicht und Zweck in der Zukunft. Etwas Attraktives in der Zukunft erreichen zu wollen, bewegt Menschen und fordert ihre Weitsichtigkeit und ihre Kompetenzen, es erlaubt beste intelligente Denkleistungen.

Ein Beispiel im täglichen Arbeitsablauf könnte sein:

• Eine tyische Antwort auf “Warum machen Sie das so?” ist: “Weil das mein Chef so aufgetragen hat.”
• Eine Antwort auf die Frage “Wozu machen Sie das so?” könnte sein: “Weil dadurch unsere Produkte für unsere Kunden besser einsetzbar sind!”

Der Unterschied liegt in der Qualität der Antworten.

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These: Solange Projektziele für die Mitarbeiter keinen Sinn ergeben, solange vermissen wir Interesse und Motiviertheit

Führungskräfte sind gut beraten, die Ergebnisse der modernen Hirnphysiologie in ihrer täglichen Arbeit zu berücksichtigen: Es ist das limbische System, dass darüber entscheidet, ob sich Mitmachen und Einsatz lohnen. Und diese Bewertung findet vor den rationalen Entscheidungen statt.

Projektziele müssen für die Mitarbeiter einen positiven Wert haben, und dieser Wert bildet sich aus den ganz persönlichen Erfahrungen, die jeder einzelne Mensch in seinem Leben gemacht hat. Hier geht es nicht um Prämienausschüttung oder Vorankommen auf der Karriereleiter. Der Ort der Belohnung ist das eigene Gehirn. Der Sinn und Zweck, der in der Erreichung der Projektziele liegt, kann daher nicht durch Anweisung oder Anordnung übertragen werden, sondern nur durch Dialog. In einem Dialog, in dem nach dem Wozu gefragt wird, denn Wozu fragt nach der Absicht und nach dem Zweck.

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Die meisten Projektleiter und Führungskräfte sind gewohnt, nach dem Warum zu fragen. Warum etwas nicht funktioniert hat, warum ein bestimmtes Ziel nicht erreicht wurde. Diese Fragen generieren oft Unbehagen und können zu regelrechten Verhören führen.

Wozu? allerdings fragt nach der Absicht, nach der Zielgerichtetheit.

Die Frage: „Wozu soll das Projektergebnis verwendet werden?“ generiert andere Antworten als die Frage „Warum führen wir dieses Projekt durch?“. In einer Projektreviewsitzung sollte jedes Arbeitspaket nach seinem Wozu hinterfragt werden, um den jeweiligen Beitrag zur Zielerreichung zu diskutieren. Mitarbeiter entscheiden bei Beantwortung der Wozu-Frage, ob sie dabei sein wollen, und zwar unbewusst emotional im limbischen Systems des Gehirns. Es ist die Antwort auf die Frage, ob es Sinn macht.

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Daniel Barenboim hat den Zweck von Führung in den Vorbereitungen und im Neujahrskonzert 2009 der Wiener Philharmoniker eindrucksvoll demonstriert: wie in einem Orchester kommen auch im Unternehmen Fachexperten zusammen, um ein musikalisches Werk (ein Produkt) zur Begeisterung des Publikums (der Kunden) zum Besten zu geben (zu erstellen).

So wie Kunden einen Zweck mit unseren Produkten verfolgen, so ist jede Tätigkeit im Unternehmen auf diesen Zweck auszurichten und zu hinterfragen. Die richtige Fragestellung lautet hier allerdings nicht »Warum?« sondern: »Wozu?«. Antworten auf die Frage »Wozu?« liefern zieltaugliche Pläne und Vorgehensmodelle, deren Erstellung und Durchführung meist fachliche Herausforderungen sind. Pläne bezeichnen wir dann als zieltauglich und gelungen, wenn am Ende der Kundennutzen in Form von Produkten höchst ökonomisch und termingerecht generiert wurde. Höchste Fachkompetenz kommt hier zum Einsatz, es macht Sinn dabei zu sein und Wirkung auszulösen. Produktivität schnellt in die Höhe.

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Barack Obama demonstriert eindrucksvoll, welche Kraft Menschen entwickeln, wenn sie Hoffnung in sich tragen - Hoffnung auf ein besseres, gelungeneres Leben.

Führung ist in Krisenzeiten gefordert. Der Spielraum für Irrtümer und Fehler ist eindeutig kleiner, die finanziellen Mittel sind reduziert. Ebenso ist es mit unserer Antizipationsstrecke, wir denken weniger weit in die Zukunft. Wir verlieren Sicherheit, und Ungewissheit macht Angst, und Angst blockiert.

Krisenerfahrene Führungskräfte geben ihren MitarbeiterInnen Hoffnung, denn das Gegenteil von Angst ist nicht Mut, sondern Hoffnung.

Im Unternehmensalltag liegt es in der Verantwortung der Führungskräfte, berechtigte Hoffnung bei allen MitarbeiterInnen aufzubauen, nämlich jene, dass die richtigen Unternehmensziele gesetzt sind und verfolgt werden. Diese Hoffnung entsteht nur, wenn sich Sinnzusammenhänge für jede Person individuell eröffnen und Perspektiven sich erschließen.

Wenn Menschen Sinnzusammenhänge und Perspektiven für sich erkennen, dann entsteht Hoffnung. Der erste Schritt zur Umsetzung braucht Ermutigung und Überredung - erste positive Ergebnisse, die als early-wins erlebt werden, beschleunigen.

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